Seguint amb la secció “Món empresarial vs. Àsia”, aquest cop volem mostrar-vos l’experiència d’una empresa multiproducte, DOGA, nascuda a Barcelona al 1958 però que des d’un bon principi va tenir clara la seva vocació exportadora.

Per explicar-nos més els detalls de tot plegat, hem pogut comptar amb el Sr. Manel Roure, actual Foreign Subsidiaries Director, que s’ha encarregat de gestionar l’expansió internacional de DOGA amb l’obertura de filials a Brasil i els Estats Units, amb l’adquisició d’empreses a Itàlia i amb la creació de la planta productiva de Xina. Altres projectes que estan sobre la taula són l’establiment d’acords empresarials a l’Est d’Europa.

Abans de començar amb l’entrevista, m’agradaria fer-vos una breu introducció sobre aquesta empresa. DOGA, com us deia al principi, és una empresa multiproducte, amb línies de negoci tan diverses com: sistemes d’eixugaparabrises, solucions a mida en motors i motoreductors de CC fins a 72 volts, desenvolupament i fabricació de conjunts estampats, solucions a mida en dipòsits plàstics i altres peces plàstiques bufades, i solucions, també a mida, en electroventiladors. Tot aquest ventall de possibilitats no seria possible si els valors de DOGA, que dóna feina a més de 800 treballadors, no fossin: l’orientació al client, l’esperit de servei, el treball en equip, el lideratge, la iniciativa i l’anàlisi-resolució de problemes.

Dins d’aquest context, DOGA ha pogut expandir-se a nivell estatal, amb instal·lacions a Catalunya i Navarra, i també internacionalment, arribant a exportar gairebé el 70% de les seves vendes. Senyalar, a més, que disposa de filials comercials i/o productives a diferents països, com: França (1986), Brasil (2001), Estats Units (2003), Itàlia (2004) i, per suposat, Xina – Nantong – (2007). Dit això, a partir d’aquí, comencem ja amb l’entrevista:

S – L’experiència internacional de DOGA comença molt aviat, sobretot tenint en compte que al mercat espanyol les empreses van estar molt anys abocades cap al mercat nacional. Com va començar aquesta aventura internacional?

MR – La vocació internacional de DOGA s’inicia als anys 60s i 70s del passat segle. En aquella època en que amb la maleta a sobre, sense mòbils i comunicacions bastant limitades, l’equip tècnic-comercial i el director general feien una dura tasca sobre el terreny i que és el germen de l’alt grau de les vendes de DOGA a l’exterior.

S – En general, quines avantatges/inconvenients ha comportat la internacionalització per l’empresa?

MR – En general tot són avantatges. El fet d’estar internacionalitzats ens permet atendre adequadament els clients des dels seus mercats; tanmateix també ens permet una diversificació geogràfica que per exemple ara es constata positivament en mercats exteriors a diferència de l’estancament que hi ha en el mercat local. Els inconvenients els trobaríem en el temps necessari per estabilitzar i integrar una nova organització, culturalment i geogràficament diferent, dins de l’organització.

S – Per norma, sembla que les empreses que tenen alguna part del seu procés productiu a l’exterior comencen obrint filial a la Xina i després a altres països. Per vosaltres ha estat al revés. Com ha anat aquest procés?. Per què ha estat la darrera filial? O dit d’una altra manera,  per què les altres abans?

MR – Nosaltres hem anat obrint les filials segons hem detectat necessitats dels nostres clients o oportunitats clares de negocis, i així ha passat amb França, Estats Units, Brasil i Itàlia. En el cas de Xina, efectivament és la darrera implantació, a data d’avui, i en aquest sentit és on els nostres clients ens han sol·licitat en darrer terme ser-hi. No obstant, Xina és un país que havíem analitzat primer a finals del segle passat per dur a terme un projecte que finalment es va cancel·lar; i posteriorment en el 2003 vàrem reprendre l’anàlisi del mercat i la maduració de la implantació a Xina.

S – En relació a la filial productiva a la Xina, quines dificultats es va trobar DOGA a l’hora de crear-la i posar-la en funcionament?

MR – A l’hora de crear-la cap dificultat i la construcció de la planta va ser vertiginosament ràpida. La dificultat ha estat a l’hora d’establir vincles sòlids degut a cultura/llengua en el transferiment de know-how per part de la central a l’equip de DOGA Nantong. A aquests factors cal sumar-hi una rotació important de personal i també la dificultat intrínseca d’aquest projecte superior a d’altres transferiments tecnològics a altres filials.

S – També es diu que la Xina planteja importants problemes a l’hora de crear una filial 100% de capital estranger, com és la vostra. És realment així?

MR – Nosaltres no hem tingut problemes degut a ser empresa de capital 100% estranger. Com a dificultat, però no problema, el que ens va sorprendre va ser que la regulació mediambiental de la instal·lació de pintura comportava requisits legals a Xina superiors als que tenim a Catalunya.

S – Per tot el procés de recerca d’ubicació, constitució de la societat, selecció de personal, etc., heu comptat amb algun tipus d’assessorament extern (consultoria especialitzada)? En cas afirmatiu, per què?

MR – Tot i que a DOGA tenim una experiència internacional i en creació de filials a l’estranger àmplia; la barrera lingüística i cultural requeria tenir un assessorament per agilitzar el procés de constitució i construcció de la planta; minimitzàvem riscs d’errors o de velocitat en aquest procés. Respecte selecció de personal o assessorament jurídic, hi ha ampli ventall d’empreses implantades a Shanghai com també hi són arreu del mon.

S – Diuen que “la Xina és la fàbrica del món i de les oportunitats de negoci”. Ho creus realment així? En cas afirmatiu, continua sent així, tot i la situació de crisi a nivell mundial?

MR – Sí, Xina marca la seva velocitat de creuer (PIB) i la composició del seu creixement el secciona en funció de la conjuntura internacional: és a dir compensa en infraestructures i polítiques internes la fluctuació de la demanda exterior.

S – Com us ha afectat (si és que us ha afectat) aquesta situació de crisi econòmica-financera global?

MR – Ens ha afectat de mode important donat que la crisis ha estat global i tots els mercats varen tenir una davallada dràstica. Aquesta situació va provocar resultats negatius i pèrdua de llocs de treball. No obstant, la capitalització de l’empresa va permetre no dependre del mercat financer per fer front a la situació.

S – A nivell de recursos humans, dins l’empresa, com es va viure la creació d’aquesta filial?. Va ser una notícia ben rebuda?. La gent estava disposada a viatjar, a adaptar-se a una cultura tan diferent?

MR – Amb entusiasme i amb temors. L’entusiasme del creixement en un mercat que esdevé clau i amb els temors de possibles deslocalitzacions productives. Viatjar a Xina és un atractiu cultural i una experiència professional enorme que tothom aprecia quan hi va; no obstant, no és fàcil trobar gent que estigui disposada a quedar-s’hi uns anys.

S – Consideres que la diferència cultural entre els empresaris xinesos i els europeus dificulta/facilita els negocis amb la Xina? En quin sentit?

MR- Sí. L’enfocament de negocis europeu és més directe; en l’enfocament xinès els escenaris són més difusos, tot pot ser però costa concretar el que és.

S – Dins les teves tasques com a Foreign Subsidiaries Director, entenc que s’inclou viatjar sovint a la Xina. Em podries explicar alguna anècdota?

MR – A l’època de la grip aviar era espectacular com entrava un equip de més de mitja dotzena de persones a l’avió amb una vestimenta més semblant de central nuclear per fer un control ràpid a tots els que hi viatjàvem.

S – Pel què fa a l’idioma, ha estat fàcil la comunicació? Consideres que, a l’hora de fer negocis, n’hi ha prou amb l’anglès?. O tenir nocions de xinès facilita una mica les cosses?

MR – La comunicació segueix essent el gran repte i el problema és idiomàtic i d’actitud. Si un parla xinès òbviament té un avantatge brutal, no obstant amb l’anglès és suficient. El problema a més de l’idioma és assegurar que la comunicació és efectiva; el xinès acostuma a dir sempre que si, i no diu que no ha entès el que l’hi has dit si és el cas. Cal reforçar la comunicació des d’aquesta vessant, assegurant la comunicació.

S – Creus que la formació especialitzada, en cultura/negocis/economia xinesa, és important per treballar en el mercat xinès?

MR – Lògicament és un avantatge tenir una immersió en com fer negocis a Xina.

S – Segons la teva opinió, quins coneixements/requisits hauria de tenir un professional per poder treballar en aquest mercat de manera “òptima”?

MR – És bàsic que el professional tingui com a aptituds el saber gestionar equips en els que la comunicació, la paciència i la persistència seran claus. Aquest professional lògicament també cal que sigui open mind. Altres atributs com bona formació i experiència es donen per entesos.

S – Què et sembla la iniciativa de començar un Blog sobre Àsia pels estudiants de la Llicenciatura o Màster/Postgrau d’Àsia Oriental de la UOC?.

MR – Crec que és important; aportar experiències ha d’apropar Àsia als estudiants d’aquests programes i els hi ha de permetre un apropament a la realitat quotidiana que es desenvolupa a la Xina.

S – Per últim, una frase que defineixi el futur per un país com la Xina.

MR – Aconsegueixen les fites que es proposen independentment de la conjuntura mundial.

S – Mil gràcies!!!