La Editorial UOC ha publicado recientemente el libro Vender en Asia Oriental. Un reto para la pequeña y mediana empresa, de Dídac Cubeiro Rodríguez, que además de ser doctor en historia y profesor colaborador del Programa de Estudios de Asia Oriental de la UOC, es export manager responsable de mercados asiáticos en una empresa del sector de la electrónica. Hemos aprovechado la ocasión para entrevistar al autor y acercarnos a la temática de este práctico manual que, sin duda, aporta claves fundamentales a las pequeñas y medianas empresas que quieran ampliar sus mercados hacia Asia Oriental.

 

Hola, profesor Dídac Cubeiro, y felicidades por la publicación del libro Vender en Asia Oriental. Un reto para la pequeña y mediana empresa, de la Editorial UOC. La primera pregunta es obligada: ¿por qué pensaste en escribir un libro sobre cómo vender en Asia Oriental?

Es un libro que ha nacido de la experiencia personal. A nivel profesional he tratado habitualmente con empresas asiáticas y he tenido que adaptarme a un nuevo entorno comercial ante el que me presentaba con múltiples carencias, debidas en parte a nuestra visión occidental del mercado y a nuestra toma de decisiones. A nivel académico los estudiantes a los que imparto las materias de negociación en Asia Oriental querían ir más allá de la teoría y el protocolo clásicos y demandaban un enfoque más práctico sobre la cultura de negocios asiática.

Has planteado el libro como un manual para la pequeña y mediana empresa. ¿Cuáles son los motivos de dirigir la atención a este tipo de empresa?

Las pymes no suelen tener los recursos de las grandes empresas, no sólo a nivel económico, sino también de visibilidad del mercado y de la potencialidad y el riesgo de las operaciones que emprenden. En este sentido suelen perder más cuando pierden que ganan cuando ganan, debido a los costes iniciales que deben cubrir, como son los viajes a destino, la participación en ferias comerciales, la apertura de una delegación o los gastos de promoción y publicidad. Este aspecto las hace muy frágiles en los mercados internacionales y al mismo tiempo las convierte en muy conservadoras en sus decisiones en el exterior.

Vemos en tu libro que no solamente has hablado de los tres modelos empresariales de Asia Oriental: China, Japón y Corea del Sur, sino también sobre el sudeste asiático. ¿Dirías que hay elementos comunes a la hora de vender en Asia en estas dos grandes regiones?

Las economías del sudeste asiático funcionan bajo una influencia de las élites en el gobierno, herencia de la etapa colonial, y de una red de pequeñas empresas y comerciantes con un fuerte influencia y control por parte de la comunidad china que se fue asentando en esta región durante los últimos siglos. Por tanto, encontramos dos modelos empresariales: uno más burocrático, gestionado por las élites políticas y gubernamentales y otro más ágil gestionado por las empresas. Este segundo crea conexiones comerciales entre los distintos países del sudeste asiático y, de hecho, bajo mi opinión, es el que permite que la ASEAN sea una realidad hoy en día. Por tanto, parte de las características de la cultura empresarial china las encontramos en la forma de actuar de los empresarios de muchas pequeñas empresas de origen chino en el sudeste asiático.

El segundo aspecto relevante es que el sudeste asiático es actualmente el mercado y el centro productor de bajo coste para las grandes economías de Asia Oriental. Japón ha deslocalizado parte de su estructura industrial hacia Indonesia y Filipinas, y siguiendo ese mismo camino muchas empresas chinas se están deslocalizando actualmente hacia Vietnam.

En este punto, lo que nos gustaría resaltar es, precisamente, los elementos diferenciadores entre ambas regiones. ¿Qué gran diferencia o diferencias existen entre la cultura del negocio en Asia Oriental –Japón, China y Corea del Sur– y el sudeste asiático?

La principal diferencia que encontramos es que hasta hace relativamente poco tiempo, desde mediados de siglo pasado, estos países del sudeste asiático, a excepción de Tailandia, eran colonias de metrópolis occidentales. Como he comentado anteriormente eso las ha marcado en las relaciones institucionales con la metrópolis. El caso de las excolonias británicas, a excepción de Birmania, es el más claro, como Singapur o Malasia, que pertenecen a la Commonwealth, y han podido acceder a un mercado global mucho más amplio. En el caso francés las colonias cayeron bajo la órbita comunista y fortalecieron posteriormente sus lazos con China. En el caso de Indonesia y Filipinas accedieron al mercado norteamericano en condiciones especiales y entraron en programas de inversión y defensa mutuos.  La consecuencia más clara para las empresas que vayan a hacer negocios a la región, es que se encontrarán un sistema jurídico de base inglesa o francesa, y al inglés o francés como segunda lengua en la región, hecho que facilita mucho la generación de confianza y la seguridad jurídica de las operaciones que allí realicemos

Incluso en el caso de Japón, China y Corea podemos identificar elementos diferenciadores. ¿Cuáles serían los más relevantes en tu opinión?

La principal diferencia proviene de la herencia norteamericana en Japón y Corea del Sur, que enfocó a las empresas y directivos hacia el mercado estadounidense y los centró en una competencia basada en la calidad a un precio de mercado. Apostar por la calidad implica mantener políticas más o menos activas de innovación industrial y de estudios de tendencia en los mercados de consumo, espacios que los japoneses y surcoreanos dominan bien. A nivel de marketing y posicionamiento de producto, los japoneses y surcoreanos se encuentran más cercanos a nosotros, mientras que los chinos se encuentran aún en un argumento centrado en la reducción de costes y el precio competitivo. Se trata de un estadio inferior, pero en los próximos años veremos a más empresas chinas enfocadas en la calidad y en la innovación de producto.

A nivel de distribución comercial y a la búsqueda de distribuidores, los mercados japonés y surcoreano son muy especializados y la distribución suele trabajar con redes locales, mientras que, en el caso chino, en cambio solemos encontrar grandes grupos que controlan el mercado en su conjunto.

Por último, ¿qué dirías a las empresas de nuestro país que quieren vender en Asia Oriental, especialmente a las pequeñas y medianas empresas?

La idea más importante es que no se puede vender todo lo que vendemos aquí en Asia Oriental, ni del mismo modo. Un error común de las pymes es presentarnos con todo nuestro catálogo de productos. Debemos seleccionar previamente aquel producto donde de verdad somos líderes y aportamos valor al mercado y centrarnos en transmitir ese valor al cliente asiático. En una etapa inicial es muy importante acceder directamente al cliente para escuchar sus reticencias y valoraciones de nuestro producto. También encontraremos pistas y nuevas ideas si nos fijamos en cómo está vendiendo nuestra competencia ese producto y podemos adaptarnos a su modo de consumo bajo un patrón local. Una vez el mercado reconozca nuestra marca con un producto podemos iniciar una extensión de otros productos en el mercado. La otra recomendación es que debemos visitar el terreno con regularidad para que los negocios se consoliden, y a medida que vayamos al mercado veremos que las diferencias culturales se van difuminando y entramos en su lógica comercial con más facilidad.

Muchas gracias por tus explicaciones, Dídac.